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社区团购2020的变局与出路

发表日期:2019-12-27 11:58:42,人气:2122 次浏览,分类:创业投资

在11月22日山林社主办的第三届社交电商与新零售峰会上,以“社区团购2020的变局与出路”为主题的圆桌论坛精彩呈现,湖北日报传媒集团支点杂志资深记者林楠作为特邀嘉宾主持人,对话了新十荟团品牌总监董旭、食享会合伙人黄志华、订单兔创始人连杰、搜农坊社区团购副总裁徐雯、叼到家社区团购联合创始人戴波五位嘉宾。

社区团购2020的变局与出路


下文为圆桌论坛全文。


林楠:刚刚连总的分享让人有点不寒而栗。场上其他四位嘉宾都是做社区团购的,我想问一下四位嘉宾,你们对连总的观点如何看待?是反对,还是有认同的地方,或者有不一样的观点?

社区团购2020的变局与出路

新十荟团品牌总监董旭

董旭:对于社区团购大家各有各的想法,就我们行业内的人来看,整体还是很不错的。说一个数据,去年双11的时候我们做了1800万,今年我们统计双11的数据是1.1亿,所以整体的成长速度非常不错。据了解,我们的老朋友食享会也有不错的成绩。

我们在行业内可能感受更深一些,社区团购真正是一个符合中国民生经济的事。政策一直在说,让老百姓吃上放心的、更新鲜、更便宜的菜,我们正在做的就是这件事,我们把产地好的食材和优质的生活理念带给更多的城市家庭,这也是我觉得十荟团或者社区团购为什么可以长久成长下去,长期走下去,最终成为千亿级规模企业的原因。

社区团购2020的变局与出路

食享会合伙人黄志华

黄志华:连总说的可能是纯网上的社区团购模式存活下去会很艰难,但是现在的团购模式在不断迭代更新。我们讲个最简单的例子,线下店的成败取决于选址和店长,店长是否足够的优秀,决定了这个店能不能成功,线下店也是经过了筛选,有成功也有淘汰。

我们这个模式也是一样的道理。我们会对团长进行筛选,选出职业化的、优秀的、有提货点的团长去开线下店,通过线下店再去淘汰不合适的店长。通过这个模式,线上线下两个方向可能最终走向一个方向。

还有一点是中国的市场足够大,相当于欧洲几个国家。人口多需求量自然大,差异化也很大,你用心去做事情,就永远有机会,永远有存活的空间。团购模式如果一直都是不求变,盲目的去烧钱,那肯定会死掉。但如果一直求变,务实的去做,走线下去下沉,找到自己生存的点,那就会永远存在。

社区团购2020的变局与出路

搜农坊社区团购副总裁徐雯

徐雯:刚刚连总讲的,大部分我是赞同的,但也有一点点小异议。从社区团购现在来说,如果只是单一的做社区团购,单一的去追求数据,我是真的不看好。但如果把社区团购作为企业的一部分,再做部分的延伸,这一块并不是完全没有机会。比如团长这部分,我们给团长做更多的赋能,首先让团长所负责的这个小区能顺利存活下去,然后反过来,团长对我们的粘性也会更强。

19年下半年开始,大家都能感受到资本对社区团购有部分的收缩,没有像19年上半年那样,传出很多社区团购的好消息。但我认为目前是真正的变好了,社区团购以后是要逐步沉下去的,不是像以前那样单纯去做数据,烧钱来砸数据,外表光鲜亮丽的时候了。现在是需要把所有的服务沉下去,安安心心把它做好。

社区团购2020的变局与出路

叼到家社区团购联合创始人戴波

戴波:我认为凡事一定有它的对立面。从我的角度上来讲,社区团购也是符合二八定律的,它属于逐步升级依赖的过程。拿我们自己来讲,如果一开始我们在资本的作用下狂奔,可能发展会很快。但我们公司几个人的基因不一样,我们做电商,有自己的尺度,也有工厂。我们一开始就认为电商的升迁我干不了,但我们看到了社区团购,就沉下来做。

举一个例子,相信在座的所有人都在用微信,QQ可能也保留着,我也还在用,我们在场的800个人,每天用QQ的,最多可能是50人。但是微信起来了,QQ并没有死掉,它一定是在特殊的场景里有它生存的道理。

所以如果我们把社区团购当作生意来做,它一直在不断的迭代,你卖完以后,他一定会以另一种新的有更强生命力的形式出现。

林楠:接下来想问一下连总,您是做社区团购saas软件服务的,也做社区团购的B2B平台,您在演讲中提到对社区团购整体发展趋势不太看好,那您为什么会加入这个行业?我们的平台方应该有什么样的差异点?


社区团购2020的变局与出路

订单兔创始人连杰

连杰:我相信咱们在座几个人都可以活得非常好,都能够找到自己的突破口。我想说,如果还是目前的这个模式,大家一定要考虑一个问题,你在当地做社区团购的成本能低过当地的连锁便利店吗?如果能低过那就放心大胆的去做,如果不能低过那就想其他办法,这是第一点。

第二点和大家说订单兔的事。目前市场的软件主要是几类软件。第一类是服务宝妈这个群体的软件。第二类是服务团购公司的软件。我们订单兔目前的主要客户80%以上都是来自于线下店。我并不是不看好社区团购这个模式,我只是不看好线上团购公司的这种模式。在2017年时,我们是最早站出来做社区团购的机构,后来有相当多的小伙伴都是看到我们订单兔的趋势开始来做这个事。

我们只是觉得目前这个阶段如果还是纯平台的模式,连锁店或者线下店做这个事的成本是最低的,这是我们自己的判断。我们是坚决看好社区团购这个事的,我们认为团购的交易规模一定会超过电商。但是,你是不是适合做目前的角色,或者说你会不会去拥抱下一步连锁便利店做这个事带来的新的机会,这是需要我们考虑的。

对于订单兔来讲,做社区团购的B2B平台,我们主要服务的对象是,连锁店在开始做社区团购以后,他忽然发现自己能卖的产品不只店里的一些快消品,不只是当地一些苹果,现在还可以做一件待发品,他们有这个需求以后我们去满足他。

林楠:接下来想问几位嘉宾,我们做社区团购模式都是大同小异的,想请你们总结一下我们的平台有没有一些跟别人不一样的地方?

董旭:每一个平台在做自己模式的时候,都讲差异化运营。我们无论从商品还是供应链,或者运营方式,市场开拓方式各个方面,都一直在寻求和友商的差异化。我们在创立之初,并不单单是自己从头一点一点做起来的,而是依托于有好东西,它原产地供应链体系,以及全国干线和支线物流的能力,帮助我们快速成长。

在进新城市开拓市场的时候,我们能拿出与当地市场不相同的商品,拉大与本地商品差异化竞争能力。然后通过我们区域化的协同能力,在商品端、运营端、培训端为团长赋能,让他们能更快更好地成长。这些我觉得是我们和其他平台可能不同的地方。

黄志华:任何平台能够活下肯定有它的原因。我们之前叫本来食享会,最早属于本来体系。我们的创始人戴山辉是本来生活的2号创始人物,之前做本来便利,后做本来食享会。我们最早是做社群团购,做了5个多月,本来生活的核心团队,原来的产地生鲜,都是我们的资源。

我们做社区团购,是一个零售的商品源,我们有核心的资源,也具备这个能力,我们的优势可能就是,我们对于生鲜渠道的打造和供应链体系有更深刻的认识。基于本来体系,我们走的路线可能偏中高端一点。我们之前的团长以宝妈人群为主,很少找店主。

我们的客单价非常高,毛利也非常高。我们之前说,我们是社区团购里面的京东,有些企业做的是社区团购里面的拼多多。但是后来随着整个业务的发展,消费者人群有限,如果想要做好,就需要降低顾客的成本,就需要量,同时品类要增加,让更多的人进来。我们的客单价从之前的68到现在是在19—29之间,但是现在的消费群体更大。

在不同的阶段,我们有不同的特色,可能跟其他的团购模式有一些差异化。我们现在也做了一些改革,发现问题及时转型,目前我们的线下提货点占了60%多,他们不一定是我们的团长,将来也会逐步职业化。我们在不断的转型,往适合商业本质的方向去做变革。

徐雯:我想先问一下在座的各位,双11到现在过去11天了,请问在座的各位女士还有男士家里的妻子,最近一段时间去得最多的地方是哪里?有几位嘉宾说到了,大家去的最多的肯定是提货点。我们跟其他社区团购不同的是,我们是社区团购+包裹收发,在今年1月份,中通对我们进行了战略投资,所以我们在布点的时候,就已经把这部分加进去了。

快递点的流量是不管怎样,只要消费者在网上购物了,那就会主动过去。但如果是便利店、商超,消费者会有若干的选择。一个小区的周边可能会有几个小超市,但是包裹收发点,在小区里会有一定的限额,可能每个小区只有一个或两个,不会有很多。

我们搜农坊的社区团购模式,是社区团购+包裹收发+赋能,现在我们也在做转型全面往线下走。

对团长赋能,我们也有做尝试。最开始,有一部分宝妈对我们的模式非常感兴趣,他们主动报名参加,租了一套房子来做社区团购,再加上包裹收发。同时我们给他们一整套的赋能,比如将他们租的房子打造成小区的便利服务点,干洗、旅游、家电清洗、家政服务、电信宽带代理等等。这些都通过我们公司跟合作商对接以后,他们再跟合作商进行沟通。我们就把搜农坊的社区驿打造成了小区的一个便民服务点。

社区团购是我们的一个部分,它增加了我们和团长之间的粘性,也加强了团长对我们的依赖性,这可能是我们跟其他社区团购一些不同的地方。

戴波:我们在厦门可能会比较幸运,因为厦门这个城市相对小资一点,城市比较年轻,消费力还不错,所以我们的中期定位相对集中在非老人妇女。

厦门的城市环境跟人群匹配和其他地方不一样。我举两个例子,第一个就是我们在5、6月扩张到约400个小区,到7月份我们主动砍掉部分小区,现在数量在320个左右。砍掉那些小区是因为我们发现我们的定位、产品、团长、人才结构,在这部分小区里面很难适合我们的消费者。

第二个就是我们在福州的几年,有很多公司找我们加盟。我们也出了一些模式,包括一些字眼,特别是莆田。大概做了一个多月,我们主动赔钱,把款也退给他们。我们发现扩张不是我们要走的,因为城市和定位很难去复制。

每个平台一定要有自己的定位。我们在产品上坚持我们自己的理念。对于我们的团长,我们也坚持自己的理念,是我的团长,就是我的,不是我的,我也不用,我们一定会找跟我们的理念、产品相匹配的团长。

林楠:刚才几位嘉宾在演讲中谈到,社区团购现在已经趋于理性的竞争状态了,包括一些企业退出赛道,有的被合并,有的被收购。我想问各位嘉宾,大家认为这种趋势在明年是否会延续,或者会出现新的趋势呢?

董旭:大家会发现一件事,就是历史总是惊人的相似。从社区团购赛道刚开始的时候,大家蜂拥而至,所有的人才都在向赛道集中。2018年8月末到12月的时候,整个赛道差不多有15亿的融资。但到今年,大家会发现很多企业要么默默退出,要么被并购了,还有一些类似于我们一直在打磨自己的商业模式。

我们没有太多的对外去发声,而是一直在钻研商业模式,我们想把它打磨的更加完善。我预计在2020年,大家可能会看到社区团购遍地开花的状态。如果你关注了我们十荟团和食享会近期的一些分享,会发现有一个词在不停重复,就是线下自提点。食享会在进行布局,我们十荟团也在做这件事。我们明年全国大概要布几千万个线下自提点,它是介于社区超市和团长之间的产物,具备了一部分超市的功能,能更好的帮团长去完成服务工作。

我们全国差不多有8万多个团长,其中大概百分之四五十的团长都处于这样的状态,每天有一个小货车把货送到他的小区,他就在小区门口,发着微信小视频告诉大家快来提货,但并非所有的消费者这个时候都空闲。所以我们在不断调整模式去更好的匹配消费者的需求,帮助他们解决问题。

当问题能够真正解决的时候,我相信这种模式会很好的走下去。所以明年大家可能会不停看到社区团购利好的消息出现,这是我的观点。

黄志华:今年的春节是1月25号左右,在这个销售旺季阶段,我预计社区团购还会有一个爆发期,最近这段时间可能会有所缓解。这个市场总归是要越来越好的,因为投资人有压力要扩张,当然也会有一些短兵相见。

我们现在也在做一些调整。刚刚徐总讲,他们的自提点是小区门面。而我们的自提点,在小区住宅楼租一套公寓都可以。因为所有的零售是越贴近生活越好,我们的自提点更加多样化,不拘于所有的便利店。

同时我们在好几个城市收购了本地的社区团购公司,包括一些连锁便利店,这是我们的动作。现在大家都在找方法找突破,可能找到方向稳定之后,我们的行业一定不是现在这样。我们希望这个行业有更多合理有序的竞争,这样行业才能蓬勃的发展,有更强的生命力。

徐雯:中国电商发展这么多年,所有的数据大家也都知道,各个体系来看,现在唯一没有完全渗透下去的就是生鲜电商。社区团购这两年能够发展,就是因为它可能真正解决了生鲜电商最后一公里配送的问题,其他的电商可能都达不到。

我举一个很简单的例子,你如果用传统的电商去做土豆,那根本做不好,因为物流费,打包费会让成本变高。而社区电商物流配送的成本,相对于传统寄快递的方式来说更低,因此社区电商中的生鲜电商解决的是大家高频刚需的问题。所以我认为社区电商是不可能完全消失的。因为它是真正的渗透到每个小区,它的需求量在那里。可能对于三四线城市不太明显,但对于一二线城市,是真正解决了生活所需、日常所需。

有这么大的需求就一定有它的市场,但这个市场最终往哪个方向发展呢?刚刚几位嘉宾都说到,线下店更贴近消费者,所以未来肯定是以更贴近群众的方式存在。至于商业模式,就像连总所说,哪一种的成本最低,它就有更多的资本;如果成本过高,没有资本注入,就很容易撑不下去。所以市场是大好的,最终还是要拼成本,拼运营,拼产品。

连杰:我把我们后台的数据和大家说一下,我们后台有两种团长,一种是团购公司的团长,一种是便利店的店长或者店员当团长。我们现在看到的大数据是一个店员团长的产能,相当于10个团购公司的团长,目前一直是这样,没有太大的变化。这体现的是一个效果。

说到自提点,我们认为最好的自提点就是便利店。如果你把便利店当自提点,便利店给你钱都有可能,因为顾客有二次消费,顾客进入到便利店的时候,他的即时性购买需求会被激发出来,然后产生购买。这对于便利店是引流行为。

据我们的数据来看,如果这个店的SKU在800——1000之间,大概是四个顾客产生一次即时购买,如果是1500SKU左右,大概是3.5个产生一次购买,如果是2000个SKU左右像小标超那样的店,两个顾客产生一次即时购买。所以说我没有见到比便利店效率更高,成本更低的提货点。

我们最后落到这个点来讲,在座的几位嘉宾在社区团购这个领域已经很资深,积累了自己的资源和能力,包括上游资源运营的能力以及用户资源,大家一定要拥抱线下连锁便利店做这个业务的趋势,他们一定是最终的赢家。前面四位嘉宾说的所有观点我都认真听了一遍,但里面没有任何观点能够让我相信,他们在经过改良以后,成本会变低。我在听完这些话后,依然维持我对整个行业的判断,供大家参考。

黄志华:连总刚刚所说的数据,应该是来于订单兔后台,来自于用他们软件的企业的数据。我们也有数据,我们做的好的团长,大部分不是来自于便利店。所以他刚刚说的这个数据绝对是有误的。连总的文章,我之前一直有看,但他后来关注便利店后我就不怎么看,因为有潜意识的导向性,就不中立了,这是我客观的评价。

我们为什么要给团长10%?连总觉得给得高,没有必要。但是大家想想团长所承担的事情,他自己要承担店铺租金和水电费,团长给我们工作也要给工资,所以我认为10%不高,只要他业务量能够做起来。


连杰:所以说你成本下不来吗?

黄志华:这个成本是两个。一是店铺的成本:租金、水电、员工。二是劳资,这个我们要有数据。

连杰:便利店的租金、水电的成本已经全部被他的即时品摊掉了,他在做这块的增量也没有成本。

黄志华:我们在地推的时候也做了,我们所有城市的店铺有多少家我都知道,我们全部去看过。便利店做的好的为什么不愿意做?按照连总的意思他能赚钱,那为什么不做?

连杰:便利店的单店不具备组织计划品的商品结构的能力,他必须有平台赋能才可以做。

黄志华:我们地推的时候,我去告诉便利店老板,我给他10%的佣金,给他提供品,他也不做。这是我们在一线的所有的数据,我都知道。便利店做了这么多年,他不做肯定有他的客观原因,不是理论上说这些都能他就去做。

第一,对于连锁店,那么店长、店员都是员工,这不一定就是原因,也可能是管理方法模式的问题。就是连锁店没什么积极性,因为是老板的店,最后这个佣金是给老板而不是他们。

连杰:我去切实采访过我们做业务的连锁店的店员,三四线的城市,店员的工资一个月大概两三千块钱,他非常辛苦的跟我说,我现在当团长又挣了两三千,相当于我的工资翻番。

黄志华:连总说的是三四线城市,但是普遍来讲,目前我们可能是二线三线城市多一点。我们做了这个工作,十荟团可能也在做,之前倒下的平台也在做,甚至比我们更疯狂。

连杰:有件事大家得搞清楚,就是你搞不定它不代表它的总店搞不定它。

黄志华:这种连锁店我们不去做他的工作。

连杰:所以我说的还是,你和连锁店相比,你的成本比它高很多。连锁店其实并不是特别需要你,因为它的产量比你还强,它的网络能力比你还强,它的用户根本比你还大,它为什么需要你。

黄志华:当时我们只是把这个方法告诉他,因为他有自己的供应链,你是提供技术软件的,我们做的事情跟你做的一样。

连杰:但是你的角度不对。我是给他服务,你是和他竞争。

黄志华:我们最早就做赋能,做服务,卖软件。我们最后总结出来的,就是刚才的问题,连锁店的老板可能有积极性,但是对卖的产品他选择困难,担心对自己的品质造成冲击。

连杰:我们来看品牌问题。我们在做采购的时候有基本的商品划分,一个叫计划品,一个叫即时品。计划品就是按照计划进行采购和消费的品,比较典型的如大包装的洗衣液、大包装的卫生纸等。即时品一定是当即要交付的,计划品没那么着急,所以可以走电商。

对于便利店来讲,它主要销售的产品都是小包装的即食品。他以前是挣不了计划品的钱,当他有了这些团购的工具以后,他就可以多挣一块钱,而不跟即时品打架。

黄志华:这是两个体系。我们来算一下,我们做团购,客单价是多少?3000块钱中3%的佣金是多少?便利店要承担多少的工作?我们实地调查后最终的结果是连锁店不感兴趣,但是夫妻店感兴趣,他们能挣到钱,他们愿意付出,这是客观存在的。如果去跟便利店合作,很多店收不了网,因为很多连锁店都是一个老板,我们必须按照他的执行。

我们这种模式,将来如果用于所有的便利店,我们要思考能给他们带去什么?如果做得好,他花很多的时间和精力挣三四千块钱,这要付出双倍的努力和辛苦。理论和实际的差异很大,我们这个模式线上线下结合有它的生命力,但不管是什么方向,最终都是要把商品卖出去。没有绝对的对和错,只是两个方向而已。

我们的团长,他要承担很多,也许10%的佣金不高。并且他这种关键意见领袖的营销能力,比店长强多了。刚刚连总所说的数据可能是三四线的数据,那这里的店长和店员都是哪些人?便利店之前的品类相对高端一点,这些店员没有说服别人去买的能力,但当我们继续下沉以后,更多品增加进来,那么店的优势就出来了。我们现在在不断的调整,尽量发挥出我们团长的优势。


连杰:目前我们跟踪做的比较好的连锁店,跟你说的方法差不多,去上海在高级的地方找一些产品,用比较低的价格带。最终的结果就是它的成本比你低。你这些方法没有谁不会用。

其实收购地域性的连锁便利店是比较艰难的,因为任何一个地域性的连锁店,都是跟着当地的城市发展起来,成长一定是非常难,而且很难再有这样的机会,所以异地开店的基本上都失败了。他愿意把管理权交出来,还是假装交出来,还是走流水账,都是不一定的。

所以我还是延续刚才的观点,我觉得还是没有找到一个真正能让你成本变低的点。


林楠:刚刚几位嘉宾都讨论的很激烈,后续有什么问题可以私下再交流。最后一个问题想问下大家,关于社区团购有些观点认为,当下存在一些难题,比如团长的忠诚度不高,流量比较贵,产品价格体系不能得到保障等。想问一下在座的各位现在实现盈利了吗?这些难题应该怎么样去解决?

戴波:我们目前在盈利。我们每天的品从之前的十几个到现在的40个左右,我们目前的客单在140左右。产品的分布以生鲜为主,还有其他类似家居、日化这种。

说到团长的忠诚度,我认为仁者见仁智者见智,总的来讲几个点。第一就是打铁需要自身硬,如果我们平台、售后不行,我们的配套产品跟不上,团长不忠诚是必然的。

第二就是团长对我们的反向作用。KOI曲总聊到了一个点,分成。我们在今年的3月份,发现一个很有趣的现象,有部分团长他很精明,但是他转化不行。这帮人如果做地推或者别的东西,他的粘性会比较高。我们在这做了一个延伸,他们适合做什么就做什么,我们在组织架构上有过部分调整。同时我们也发现一个团长同时身兼三职,我们会在大会上公开跟他们讲,我们不让他们去做别的平台。

我们之前没有做过微商,所以我们在团长的角度上,还加入了一个裂变的概念,让团长直接抱团。目前来看,团购公司的佣金基本在10个点。我们到最后给的大概在13点左右,在产品的选择上,我们会选择利润高的品,所以最后客单价和毛利都会较高。

我们的团长都是我们一步步带着走过来的,所以相对来说忠诚度都不错。

连杰:我认为团长的作用主要是两方面。第一是流量运营,第二是提货点。

在流量运营这块,我们为什么需要团长?最本质的原因是我们的商品结构太单薄。假设我们能把商超整个的商品结构放在线上,那根本不需要团长。因为顾客一旦发现家里面没有洗发水,没有洗衣粉,他就会想到我们。为什么目前我们需要给团长10个点,让他去发各种图片把用户激活呢?因为我们的产品不够丰富,商品力不够。如果商品足够多可以满足用户一站式购物需求,那就不需要团长,我就有流量进来。所以说商品的结构越强,对于团长的依赖就越低。

第二是团长作为提货点的功能。我们有个客户,他在一个城市有1000个店,这个城市每隔50米就一定能看到他的店。我建议他做了一个拆分,把团长的提货功能和运营功能拆开,就是所有的用户不管从哪个团长的链接买东西,下单的时候都可以随便选一个提货点。这个时候用户既可以选自己家的提货点,也可以选择单位的提货点,还可以选择其他的提货店,因为便利店在整个城市已经完全完成了网络化。

这时,我的客户忽然发现,这个城市所有的老百姓都可以是他的团长。只要老百姓有朋友,他们就可以转发链接,他们的朋友看到后选择附近的一个提货店,下单提货就OK了。站在目前这个节点来讲,连锁店还有一个非常强的地方,就是它的效益和消费者的信任,因为连锁店在这个地方已经沉淀多年。

虽然我现在给连锁便利店服务的时间比较多,但我真的希望大家认真看我写的文章。还有很多小伙伴认为我有偏袒,但我的偏袒都是有依据的,我真的不希望我们一起去发起的这个行业有一批人折进去,现在进行自救转型,抓住下一波机会都还来得及。

徐雯:关于林老师说的团长粘性的问题,从整体来看,我们和团长不仅仅是团购的关系,因为跟快递结合紧密,我们会更完善。我们有快递点,有完善的配送体系,我们的产品和我们的快递车一起配送,极大地降低了我们的配送成本。对每个城市来说,除了便利店,就是快递店的密集度很高,基本上每一个小区只要有网购的地方,都会有快递提货点。

我们跟中通商业深度结合,中通商业在全国有很多果品基地,这对我们是一个共享的供应链。每一个地方的优质产品都可以供给全国有中通商业的地方,所以我们在供应链端的成本,就得到了压缩和控制。

我不是完全不赞同连老师的说法,但我觉得快递店其实也有和便利店相媲美的一些优点,比如它的密集度,它的内部成本,都有一定的可比性。社区团购就团长而言,我们让他建一个店,不管是便利店还是其他店,首先他要活着,他要赚钱。如果他不挣钱,我们所有的一切都是白费。只有当我们的团长他能够很好地赚到钱后,他对我们的粘性才会更强。

从社区团购来讲,第一是自己公司要赚钱,第二如何让团长赚钱,这一块我和连老师的观点有点相同,我们只能在团长原来的基础上做增量。为什么便利店做社区团购做得好?因为他原本的投入已经在那了,再做社区团购,只是在给自己做增量,不需要刻意的去增加其他成本。快递也是一样,我能够给他带来增量,增加他的收益。这样传统才能存活下来,社区团购公司也才有走下去的可能性。

黄志华:团长忠诚度就相当于我们员工的忠诚度。我们筛选团长的过程,就像保险公司招人一样,它是从100个中筛选20个,最后留下来6个,然后再去招100个,不断筛选,最终留下来的是能挣到钱的,能一起走的。所以不存在忠诚度的问题,它是一个双向选择,团长能挣到钱,我们的模式他认可,他就愿意一起走下去。

董旭:我想说连总的数据是他单方面的数据,是使用他们软件的企业的数据,我不清楚有多少头部的团购企业。但据我知,稍微做的还可以的企业都有自己的研发公司,用的都是自己的数据。所以不要以一个点去剖析整个行业的事情,以点带面不太现实,但如果我们以整个行业的维度去看到一个点的成长,我觉得这是可以的。

说到团长的忠诚度,十荟团有一条文化价值观叫做:用户第一,勤接地气。所以我们要求每个员工入职之后都要去下线城市,去我们已经开发的城市,接触最基本的消费者层面的工作,我们要去实习。

我自己走访过很多城市,到今年为止大概有40多个。我会去看当地团长的运营情况,当地社区便利店的经营销售情况,当地超市和农贸市场的商品价格,以及他们每天的出货量等等。刚刚连总说人人都是团长,这个时候我们要考虑一件事,就是如果你不配送,那么人人都要去店里提货。

连杰:它的配送都是便利店自己做的。

董旭:便利店自己做,这个时候可能需要额外的人力成本。在我们看来,团长之所以做得好,忠诚度之所以高,是有一个很核心的原因,就是团长不仅仅是在经营我们的平台,不仅仅是在经营商品,他更多的是在经营自身的口碑和诚信。

我们在大数据后台,拉过一次用户标签的调研,我们让我们的千万用户去给团长贴标签,最后的标签很有意思,比如:身边最亲近的人,小区里边的明星,我能看得见摸得着的人等等这类。所以这些团长自身的口碑很强,如果我们平台的商品不行,运营力不行,服务能力不行,团长压根不会跟我们玩,因为团长很在意自己的口碑。

我认为如果想打造好团长的忠诚度,那我们就需要做好服务,做好商品,做好供应链能力,把这三方面打磨好了之后,就不太需要去考虑团长的忠诚度了,他们自然而然就会凝聚在平台的旗帜之下。

林楠:几位嘉宾位讲得都非常精彩,因为时间有限,我们这一环节就到此结束,感谢几位嘉宾。


嘉宾主持人介绍:

湖北日报传媒集团支点杂志资深记者林楠,多年媒体从业经历,对零售电商和商业快消有长期深入研究。支点杂志是湖北日报传媒集团主办、全国发行的财经杂志,旗下新媒体品牌支点财经官方微博、微信粉丝逾800万。

对话嘉宾介绍

新十荟团品牌总监董旭:十荟团今年8月刚刚完成了与社区团购头部公司你我您的合并,新十荟团月销售额将超过5亿,未来将覆盖50多个城市6万多个团长,每月有200多万用户在平台消费。

食享会合伙人黄志华:食享会为社区团购领域top企业,2018年3月在武汉创立,目前覆盖约70余座城市,拥有2万名团长。曾获得心元资本(天使轮)、险峰旗云(A轮1亿元)、TPG-软银合资基金(TPG-SV)、创世伙伴资本、光源资本(B轮3000万美元)等机构的多轮融资。

订单兔创始人连杰:社区团购领域非常有影响力的专家,山林社会员,京东社区团购联盟联合发起人。订单兔是国内最早上线的saas软件之一。


搜农坊社区团购副总经理徐雯:搜农坊为业内知名社区团购平台,通过“快递+团购+服务”

的新零售模式,破解生鲜最后一公里的配送难题,实现生鲜从源头直达社区。搜农坊于2019年1月底获得中通商业数千万元战略融资。

叼到家社区团购联合创始人戴波:叼到家——厦门人自己的社区团购,福建生鲜业界的领跑者之一。旗下包括叼到家、叼食、青颗、悠原等品牌,2018年正式开展社区团购业务,2018年11月开放厦门区域,截止2019年8月已开通300小区,服务近100000厦门家庭。

山林社第三届社交电商和新零售峰会于2019年11月22日在武汉举办。参会者来自全国24个省(含直辖市、自治区)63个城市,其中有159位CEO(含董事长、创始人)企业第一负责人,379位总监级以上企业中高层,参会总人数近600人。


社区团购2020的变局与出路

发言嘉宾涵盖新零售独角兽、生鲜零售全国头部、社交电商全国头部、社区团购全国头部、短视频直播头部MCN(5000万粉丝以上)等企业副总裁、联合创始人、创始人等,邀请现场媒体包括腾讯、网易、搜狐、新浪、凤凰网等综合门户及湖北日报、长江商报等地方官方媒体。

第四届峰会拟于2020年3月下旬举办,活动规格、规模、传播度等将进一步提升。

零售与电商观察原创出品

责编 | 观察君

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